近日，小红书宣布进行组织架构调整，旨在剑指“大公司”病。这一举措引起了广泛关注，然而其实效究竟会如何，成为了众人瞩目的焦点。
小红书此次调整主要包括不再设置 R 职级、简化管理层级、各级 Leader 采取任命制三个方面。此举意在去除论资排辈，打造敏捷组织，更加专注于为用户、客户和商家创造价值。据接近小红书的内部人士称，新的机制更注重快速发现优秀人才，更灵活地匹配业务发展，激发一线活力，让优秀的一线员工更容易被看见。
在本月初，公司创始人毛文超和瞿芳在 11 周年信中坦承，随着公司的快速发展，小红书也出现了所谓的“大公司”病。比如，有的同学官架子特别大，自己不下场，遇到困难只会 push 一线同学去干去做去解决；有的 Leader 每天把时间花在逐字逐句分析上层意图上，对已经影响用户体验的重要问题视而不见。为了应对这些问题，毛文超和瞿芳表示，在小红书的第 11 年需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。
塞氏中国研究院创始人魏浩征分析称，组织架构调整通常有两方面原因，一是公司战略出现新变化，二是对现有组织状况和能力不满意。随着企业发展时间的拉长，会出现熵增现象，导致企业组织缺乏活力，对市场反应不够敏捷，甚至出现官僚主义。而小红书的调整方案是为了打破熵增进行熵减，既能让有能力的员工得到晋升，也能筛选掉对组织绩效和敏捷性起负面影响的员工。同时，小红书简化管理层及除打造敏捷组织外，也有降本增效的作用。
此前，小红书员工等级主要按照专员、主管、经理、总监等层级进行，并引入了 R 职级和 L 职级两个职级体系。但过多的层级导致信息传递层层折损，汇报效率低下，对个人能力要求较高，尤其限制了管理能力不出众员工在专业领域的工作效率。小红书也在邮件中说明：职级体系更容易带来论资排辈而不是更快地发现一线人才，也没有最好地做实“让自驱有战场，让成事有回报”的组织理念。
近期小红书内部提拔了一批新 Leader，新体系意在贯彻让自驱有战场，让成事有回报的组织理念，更好地匹配小红书现阶段业务发展。但这一系列调整的最终效果如何，还有待时间的检验。
